Комьюнити и центр компетенций по цифровизации пищевой отрасли
Обучение, консалтинг, аналитика
  • Главная
  • Статьи
  • Бизнес и ИТ
  • Ситно, ЭФКО, Галактика, Русское поле, Равис и КОМОС о проблемах управления ИТ-проектами и способах их решения

Ситно, ЭФКО, Галактика, Русское поле, Равис и КОМОС о проблемах управления ИТ-проектами и способах их решения

8 декабря в рамках комьюнити и центра компетенций Digital4food прошел воркшоп на тему «Управление изменениями». Целью мероприятия было сформировать документ с рекомендациями/лайфхаками по управлению ИТ-проектами как проектами изменений.

В обсуждении и выработке пула рекомендаций приняли участие 6 представителей Российских пищевых предприятий:

  • Алексей Конобродский, ИТ-директор Магнитогорского птицеводческого комплекса «Ситно»
  • Екатерина Михайлюк, заместитель финансового директора по автоматизации ГК «ЭФКО»
  • Иван Козлов, ИТ-директор ГК «Галактика»
  • Валерий Наумов, ИТ-директор Агрохолдинга «Русское поле»
  • Алена Байдикова, директор по финансам и материальным ресурсам «Равис Птицефабрика Сосновская»
  • Александр Пискарев, ИТ-директор «КОМОС Групп»

В первом раунде были выявлены наиболее часто встречаемые сложности управления ИТ-проектами. Голосованием слушателей из них были выбраны Топ-4 самых острых и требующих разбора:

  1. Неготовность бизнеса сформулировать требования к ИТ-проекту

Часто бывает, что ожидания бизнес-заказчика от проекта формируются на уровне абстрактного запроса «сделать хорошо», а что такое «хорошо» в плане конкретных результатов – не понятно. В итоге неправильно сформулированные ожидания ведут к неудачному проекту, потому что, если заказчик сам не знает, чего он хочет, любой результат окажется плохим.

  1. Неготовность (нежелание) сотрудников к изменениям

Одна из ключевых сложностей реализации изменений кроется в эмоциональной составляющей. Когда люди находятся в комфортной среде и их начинают толкать к изменениям (даже если правильным), частая реакция: занять противоречащую позицию. Такой конфликт интересов существенно мешает достижению целей проекта.

  1. Нехватка воли у ТОП менеджмента по изменению процессов в рамках своей зоны ответственности

Речь про Топ-менеджмент. В рамках проекта у бизнес-заказчика есть некоторая зона ответственности. Порой для того, чтобы реализовать ИТ-проект, надо что-то поменять. Например, распределить границы ответственности, перераспределить полномочия, возможно взять каких-то новых людей, убедить кого-то в необходимости проекта. И сделать это нужно ему, а не ИТшнику. А воли, чтобы это сделать, не хватает.

  1. Отсутствие опыта у команды бизнеса по реализации ИТ-проектов

Люди не понимают, чего им ожидать: какие у проекта будут этапы, что от них потребуется, сколько времени это займет. Вся эта неопределенность создает ситуацию нервозности и влечет за собой растягивание по срокам. Также отсутствие опыта существенно влияет на способность формулировать требования для ИТ: чего они хотят и как должна выглядеть система после реализации проекта. Все это приходит с опытом. Представители бизнеса, которые уже прошли несколько проектов, совершенно по-другому себя ведут в проектах и коммуницировать с ними проще.

Во втором раунде по двум сложностям, набравшим наибольшее количество голосов, были выработаны рекомендации к действию.

Неготовность бизнеса сформулировать требования к ИТ-проекту

Варианты решения проблемы:

  1. Если бизнес не готов формулировать требования, не браться за проект

Казалось бы, очевидный, но очень важный совет. Если бизнес-заказчик говорит, к примеру, что увидел такое решение «у соседа» и уверен, что вам оно тоже нужно, а конкретики никакой, то единственная рекомендация – не браться за этот проект.

  1. Выделение в бизнес-подразделениях сотрудников и их обучение определению бизнес-требований

Команду проекта со стороны бизнеса нужно формировать не из случайных людей (сегодня один, завтра – другой), а целенаправленно выделять специалистов и обогащать их необходимыми компетенциями, (в том числе через более плотную коммуникацию со службой ИТ).

  1. Договориться с бизнесом о гибких технологиях и о том, что будет в случае недостижения результата

В случае, когда требования недостаточно твердые, возможность неуспешности проекта нужно прояснять с бизнес-заказчиком заранее. Договориться, что мы идем последовательно, но можем не дойти до результата. Если бизнес-заказчик принимает, что проект из разряда НИОКР и результат может быть не достигнут, но все равно решает его стартовать, то надо договориться хотя бы о таком подходе.

  1. Найти человека, который сформулирует требования

Если у вас есть доверие к бизнес-заказчику, и вы видите, что он действительно понимает, чего хочет, но в силу каких-то причин не может грамотно сформулировать требования, помогите ему это сделать. Ну или помогите найти того, кто поможет.

Неготовность (нежелание) сотрудников к изменениям

Варианты решения проблемы:

  1. Найти личную мотивацию для сотрудников, наиболее влияющую на изменения

Особенно это касается «идейных врагов» изменений, которые тихо саботируют процесс. Их обязательно нужно брать к себе в команду, чтобы они этот процесс возглавили. Очень часто люди, которые больше всех сопротивляются, если их правильно замотивировать и показать ценность изменений, потом могут стать главными драйверами проекта.

Очень плохо, если сопротивление демонстрирует лидер или руководитель, либо тот человек, который является негласным лидером. Но если мы сможем найти для этого лидера его личную мотивацию, он потом своими способами повлияет и на подчиненных, объяснит им плюсы проекта на своем языке.

  1. Диагностировать причины нежелания и индивидуально подходить к каждому человеку

Люди бывают разные и их сопротивление зачастую имеет разные причины. Кто-то не понимает, что происходит и как будет работать новая система – его нужно обучить. Кто-то боится потерять работу, потому что его заменят роботом – его нужно успокоить. Кто-то имеет скрытые лазейки, которые с помощью цифровизации у него изымут (про данную категорию мы уже писали выше). Суть в том, что подходы к работе с сопротивлениями разным людям подходят разные.

  1. Заручиться поддержкой «самого главного»

На многих производственных предприятий слово «самого главного» существенно перевешивает мнение большинства. Поэтому, если собственник инициирует какой-то проект, и вы чувствуете, что сопротивления не избежать, полезно заручиться поддержкой инициатора. Договориться о его участии в управляющем комитете и статус-совещаниях, где он лично будет демонстрировать свою поддержку.

  1. Договориться о правах лидера изменений на входе в проект

Если отказаться от лидирования проекта возможности нет, но вы чувствуете, что сопротивления неизбежны, надо на входе договориться с бизнесом о бюджете и ваших полномочиях, в том числе что именно вы можете делать, чтобы мотивировать команду проекта на продуктивную работу (формально и неформально)

Оставить комментарий