Пять стадий цифровой зрелости Топ-менеджмента
Многие компании АПК и FMCG вкладывают в цифровизацию серьёзные деньги и время специалистов, а уровень зрелости при этом особо не мемяется. Есть кейсы, когда бизнес несколько лет тратит немалый процент выручки на ИТ-проекты, потому что верит, что этим нужно заниматься, но динамики нет (а деньги уже потрачены). Результат — разочарование.
На вебинаре Digital4food Андрей Шишкин — основатель нашего сообщества и экосистемы «Константа», представил Модель цифровой зрелости. Она устроена как матрица:
- пять направлений развития (автоматизация бизнес-процессов, инфраструктура цифровизации, data-инфраструктура, процессы поддержки и развития ИТ-систем, цифровые компетенции менеджмента),
- пять уровней зрелости, по которым компания последовательно растёт — от автоматизации учёта до принятия решений с помощью ИИ.
И вот что важно: можно купить сколько угодно ИТ-систем, но если цифровые компетенции менеджмента не растут, зрелость стоит на месте. Из всех пяти направлений это, пожалуй, самое показательное. Поэтому проследим, как ведёт себя менеджмент на каждом из пяти уровней, — по этой линии проще всего честно определить, где находится ваша компания.
Уровень 1. Менеджмент не видит смысла развивать у себя цифровые компетенции
Ключевая установка руководителей: “наше дело — продавать/ производить/ доставлять товар клиентам”. Менеджмент не признаёт, что цифра — значимый компонент этих функций.
Как следствие, бизнес не выступает заказчиком ИТ-проектов. Изменения внедряются только по приказу сверху, когда приходит внешнее требование (маркировка, ЭТрН, “Честный знак” и т.д.) Методология принятия ключевых решений при этом находится исключительно в голове гендиректора, стандартов и правил принятия решений нет.
Уровень 2. Менеджмент — невольный участник проектов цифровизации
Менеджмент уже включается в ИТ-проекты, но пока в качестве невольного участника рабочих групп. Инициатива по-прежнему идёт от генерального директора, активного ИТ-специалиста или внешнего триггера.
Важный сдвиг: менеджмент уже не саботирует изменения. (Но и лишней инициативы не проявляет — просто перестал сопротивляться).
На этом этапе компания впервые всерьёз берётся за стандартизацию: описывает реальные роли и функции, регламентирует процессы, местами даже аудирует их исполнение. Это не формальность ради галочки — без стандартизации невозможно автоматизировать процесс.
Оцифровать можно только стандартизированную деятельность — хаос цифровизации не поддаётся.
По оценке Андрея Шишкина, большинство участников рынка сейчас именно на переходе от первого уровня ко второму.
Уровень 3. Менеджмент — “начинающий” инициатор изменений
Менеджмент уже не только поддерживает, но и инициирует. Руководители подразделений активно участвует в формировании требований к процессам, потому что на практике понял, как цифровизация повышает эффективность его собственной функции.
На первом уровне менеджмент не понимал, зачем это нужно; на втором понимал, но был некомпетентен и потому плёлся следом; на третьем он сам выступает с инициативами.
Принятие решений полностью ложится на менеджмент.
Уровень 4. Менеджмент принимает решения на основе цифровых артефактов
Менеджмент окончательно укореняется в роли заказчика проектов цифровизации, а решения принимаются на основе цифровых артефактов, а не ощущений. Ключевое изменение — алгоритмизация принятия решений: компания стандартизирует не только операционные процессы, но и сам процесс принятия решений, понимая, в какой момент и с опорой на какие данные это делается.
Пример из другой отрасли — динамическое ценообразование в такси, где цену задаёт не человек, а алгоритм по спросу. Любой менеджер получает нужные данные сам, без похода к аналитикам, всё чаще — через ИИ-аналитику.
Уровень 5. Менеджмент обретает “заместителя” в лице ИИ
Самый радикальный сдвиг. Что делает менеджер? Принимает решения, которые затем спускаются к людям. Когда все данные для решения лежат в корпоративном хранилище, а процессы автоматизированы, часть этих решений можно передать системе. Появляется некий “цифровой CEO”: руководитель компании остаётся, но у каждого топ-менеджера появляется ИИ-ассистент/агент, принимающий значительную долю решений. В отличие от прошлых волн автоматизации, это замена не ручного труда, а когнитивной деятельности — часть управленческого слоя замещается ИИ-агентами.
Подведем итог
В статье мы рассмотрели лишь малую часть того, что получили участники вебинара. Для тех, кто хочет увидеть модель целиком и самостоятельно провести чек-ап предприятия по всем 60+ параметрам, мы подготовили запись вебинара.
Смотрите запись и помните:
- Внедрение новых инструментов не поднимет цифровую зрелость, пока менеджмент не станет заказчиком изменений.
- Цифровизация — это про бизнес и его управленческую модель, а далеко не только про ИТ.
- Расти нужно не в одном направлении, а по всем сразу, и компетенции руководителей здесь — несущая опора.
