Как управлять маржинальностью каждой сделки…

…а не просто видеть финансовый результат и грустить от его несовершенства?

Если вы отвечаете за эффективность продаж и хотите понимать: на чем зарабатываете, на чем теряете, и как управлять результатом, этот материал для вас.

***

Все предприятия считают финансовый результат своей деятельности (кто не считает – давно покинули ряды игроков рынка).  Однако, многие все еще делают это:

1. только по предприятию в целом,
2. постфактум (после закрытия периода).

К моменту, когда цифра готова, повлиять на неё уже нельзя. А средняя температура по больнице не подсказывает, что конкретно лечить — какое направление, какой клиент или какая группа продукции работает в убыток. Для пищевых предприятий с широким ассортиментом, ежедневными отгрузками и сотнями клиентов это особенно актуально.

При этом мы прекрасно понимаем, что общий финрез предприятия является итогом работы разных подразделений (одно из них – продажи). А финансовый результат работы ПРОДАЖ можно собирать хоть каждый день, и, что особенно приятно, смотреть на него не после сделки, а до неё. Ну и как вишенка на торте – влиять на него.

Как это работает на практике?

1. Приёмка заказа

Когда заказы приходят, их обычно проверяют на «гигиену»: не ошибся ли клиент с датой отгрузки, не заказал ли продукцию, которую ему не возят, нет ли просроченной дебиторской задолженности. Это важный, но не единственный уровень проверки.

У каждого предприятия есть стартовая цена, от которой отталкиваются продажи, — нижняя граница, по которой сделку ещё имеет смысл начинать. Логика расчета у всех своя. У кого-то это производственная себестоимость плюс определённый процент – опять же, у каждого свой.

Дальше начинается то, чем управляют именно продажи:

• транспортная логистика,
• складская логистика, если учитывается хранение,
• ретро-бонусы и всевозможные компенсации,
• маркетинговые активности, если они отнесены на сделку.

Это торговые затраты – не зарплаты, не общехозяйственные расходы, а именно те, которые предприятие несёт, чтобы продать. И они находятся в управлении коммерческой функции.

Формула в общем виде выглядит так:

Стартовая цена + Наценка − Торговые затраты = Плановая эффективность заказа

Таким образом мы можем ответить на вопрос: если этот заказ реализовать при текущих договорных условиях, выбранной схеме доставки, и с учётом всех ретро-бонусов – мы на нём заработаем или нет? (И, главное, сделать это до того, как продукция уехала к клиенту).

Причины неэффективности чаще всего лежат в управляемых продажами затратах:

• согласованные ретро-бонусы и компенсации «съедают» всю маржу,
• выбранная транспортная логистика для этого клиента стоит слишком дорого,
• цена, которую менеджер собирается поставить, не покрывает затраты,
• предоставленная скидка на заказ убивает всю возможность заработать.

И вот здесь появляется возможность действовать, а не констатировать:

• выбрать другую транспортную компанию или другую схему доставки,
• предложить клиенту сдвинуть отгрузку на день, когда машина в этом направлении уже идёт, (тогда везти два паллета вместо одного станет экономически целесообразно),
• добавить доп. позиции в заказ, чтобы сделка стала эффективной,
• системно ограничить возможность дальнейшей обработки данного заказа при низкой или отрицательной плановой эффективности,
• или что-то иное.

Часть неэффективных заказов можно «вылечить» управленческими действиями. Часть – нет, они неэффективны априори. И тогда это осознанное решение: пропускать такой заказ дальше или пожертвовать им.

2. Обрезка потребностей при дефиците

Классическая ситуация: заказов больше, чем предприятие может обеспечить. Есть остатки на складе и то, что обещает производство. Система показывает: ресурсов на всех не хватает.

Дальше начинается распределение по каналам продаж. Есть защищённые заказы, которые нельзя не исполнить. Есть собственная розница, которую резать менее чувствительно. Есть оптовики, которые не оштрафуют. Есть сети, где штрафы существенны.

Если в этот момент видна эффективность каждого заказа, решение становится осознанным: резать в первую очередь те заказы, которые одновременно неэффективны и не несут серьёзных штрафных рисков. А эффективные заказы, на которых предприятие зарабатывает, стараться сохранить.

Без такой оценки обрезка идёт по интуиции или по принципу «кто громче кричит» или по субъективному мнению лица, принимающего решение, и предприятие может потерять именно те сделки, которые приносили маржу.

3. Ретроспективный маржинальный анализ

Третий этап – посмотреть, что получилось по факту. При чем не только за какой-то длительный фиксированный период, (когда уже поздно пить Боржоми), а в любой момент, когда появилась потребность оценить ситуацию.

• по каналам продаж;
• по конкретным клиентам;
• по точкам доставки внутри клиента;
• по логистическим маршрутам и операторам;
• по группам продукции;
• по складам.

Это позволяет провалиться до причины. Например, направление торгуется плохо. Почему? Потому что логистика по нему постоянно дорогая – и тогда нужно работать с затратами на перевозку. Или потому что коммерческие условия с клиентом слишком щедрые? Или еще почему-то?

Без структурированных статей затрат и без детализации докопаться до истины крайне сложно. Либо кто-то собирает это вручную, либо предприятие просто не имеет представления о том, где именно теряет маржу. (И к качеству данных тоже большой вопрос).

Как все это реализовать?

Описанные выше расчеты вручную, (например, в Excel), выполнять просто нереально. Представьте: сотни заказов в день, у каждого — своя логистика, свои ретро-бонусы, свои условия. Добавьте сюда необходимость быстро, до отгрузки, дать ответ менеджеру: «этот заказ везём, а этот – нет». В ручном режиме это превращается в хаос.

Более того, даже если энтузиаст и возьмется собирать такую модель в Excel, она будет жить ровно до первого изменения тарифов или условий. Поддерживать её в актуальном состоянии, ежедневно обновлять и при этом не допускать ошибок – что-то из области фантастики.

Для эффективного исполнения этой задачи нужна автоматизация. Специализированный инструмент, который сам подтягивает данные о затратах, мгновенно считает маржинальность каждой сделки и показывает результат ещё на этапе приёмки заказа. Только так управление финансовым результатом становится не теоретической концепцией, а ежедневной практикой.

Что и кому это даёт?

Выгодополучатель такого инструмента – в первую очередь коммерческий директор, то есть тот, кто отвечает за эффективность продаж. Руководитель отдела продаж – непосредственный пользователь.

Что меняется:

• появляется возможность в момент получения заказов оценить эффективность каждого из них,
• неэффективные заказы можно попытаться сделать эффективными (за счет управленческих решений человека, однако эти решения принимаются на данных, а не на ощущениях, и эти данные можно получить быстро и независимо),
• при дефиците продукции обрезка идёт осознанно, с приоритетом маржинальных сделок,
• появляется понимание, какие статьи затраты тянут маржу вниз.

Подведем итог

Если у предприятия нет автоматизированного инструмента управления финансовым результатом, бизнес узнает о нем постфактум, в крупную клетку и без понимания, из-за чего результат оказался не таким, как хотелось.

Если инструмент есть, появляется управление до события:

1. оценить заказ на входе,
2. по возможности сделать неэффективное эффективным,
3. осознанно расставить приоритеты в случае дефицита,
4. детально разобрать факт,
5. принять управленческие решения, которые позволят повысить эффективность новых продаж.

Сегодня мы говорили про технологию – про то, как выстроить управление маржинальностью с учётом отраслевой специфики, какие принципы и логику заложить в основу. Мы намеренно не обсуждали конкретные инструменты, потому что они вариативны: на рынке есть разные решения, и подбирать их нужно под конкретный запрос бизнеса – под вашу структуру затрат, ИТ-ландшафт и задачи. Если хотите внедрить такой подход у себя – обращайтесь, поможем подобрать инструмент, который подойдёт именно вам.