Как холдинг «Коломенский» защитил производство от многомиллионных потерь и снизил нагрузку на разработчиков на 40%?

Материал подготовлен совместно с партнером комьюнити Digital4food, компанией «Деснол».

Проект трансформации ИТ-поддержки холдинга «Коломенский» — стратегическая инициатива по повышению эффективности сервисной функции и управляемости ИТ-поддержки. Его целью стало создание масштабируемой модели управления услугами, соответствующей темпам развития холдинга и требованиям непрерывного производства. 

Почему решили идти в проект?

Холдинг «Коломенский» — один из крупнейших производителей хлебобулочных изделий в России. Специфика бизнеса — круглосуточный режим производства и отгрузки продукции. Один час простоя производственного оборудования приводит к многомиллионным убыткам. Два часа простоя автоматически влекут за собой сбой в транспортно-логистических процессах, а риск финансовых потерь может достигать десятков и даже сотен миллионов рублей.

В таких масштабах бизнеса и особенностях производства ИТ-инфраструктура является критически важным фундаментом, напрямую влияющим на выручку и репутацию бренда. Отсутствие единой архитектуры взаимодействия с ИТ-клиентами формирует системное узкое место – снижает скорость реагирования на инциденты и создает риски нарушения непрерывного цикла производства и отгрузки продукции.

Особенно актуальным этот вопрос для холдинга «Коломенский» стал три года назад в условиях запуска новых продуктовых линеек и расширения производственных мощностей. Требовалось обеспечить работоспособность учетных систем всего холдинга и интегрировать новые производственные площадки в единую информационную систему, повысив эффективность поддержки пользователей и ИТ-команды.

Основные сложности старого формата работы:

• Децентрализация процессов и непрозрачная система контроля

ИТ-поддержка использовала 5 различных сервис десков. Каждая из них была со своей внутренней логикой и учетом ИТ-активов и инцидентов. Обращения приходили на 7 почтовых ящиков, созданных «на все случаи жизни». Это приводило к тому, что запросы не редко терялись, создавались повторно или надолго оставались без назначенного ответственного и оперативного решения вопроса по обращению.

• Перегруженность ведущих специалистов

Привлечение ключевых разработчиков (программистов и архитекторов) к регулярным дежурствам на первой линии поддержки приводило к размыванию их стратегической роли. Вместо развития архитектуры и реализации стратегических инициатив они переключались на операционные задачи. Это вызвало накопление технологического долга, снижение темпов реализации проектов и рост профессионального выгорания, что в итоге снизило результативность ИТ-функции в целом.

• Работа в режиме аврала

Служба поддержки работала без четко выстроенных правил и процессов. Каждую проблему решали по ситуации, поскольку не было единых регламентов по распределению, приоритизации и закрытию обращений. Из-за этого время реакции на запросы увеличивалось. Для решения задач часто приходилось привлекать внешних подрядчиков, что приводило к дополнительным расходам.

В процессе анализа операционных рисков рассматривались различные варианты ITSM-систем от российских вендоров. Свой выбор предприятие остановило на ITSM/ESM-решении 1С:ITILIUM от разработчика и интегратора компании «Деснол» и фирмы «1С». В фокусе находилось формирование единой сервисной архитектуры и переход к процессному подходу, основанному на лучших практиках ITSM. 

Какие задачи ставили перед собой?

• Заменить «конгломерат» из 5 сервис десков и 7 почтовых ящиков одним централизованным ITSM-решением.
• Создать единое окно для обращений.
• Обеспечить сквозную видимость процессов, контроль SLA и управляемость.
• Автоматизировать полный цикл обработки инцидентов и запросов на обслуживание: от регистрации и приоритизации до эскалации и закрытия.
• Внедрить модель ИТ-поддержки 24/7 для наиболее критичных направлений бизнеса — производства и логистики.
• Освободить разработчиков от роли «пожарной команды» и вернуть их в зону стратегических задач — развитие архитектуры и устранение первопричин проблем, а не их последствий.

Как решали?

ITSM-решение должно было обеспечить управляемое подключение новых активов и стать основой для расширения сервисного контура за пределы ИТ, заложив фундамент перехода от IT Service Management (управления ИТ-услугами) к Enterprise Service Management (управлению корпоративным сервисом). В контур проекта вошли ключевые бизнес-подразделения: административно-хозяйственный отдел (АХО), бухгалтерия и техническая служба (объединенная служба главных инженеров). Этот шаг позволил создать основу для будущего взаимодействия сотрудников со всеми корпоративными службами и перехода к модели ESM.

Проект внедрения единой системы управления сервисом с помощью ITSM/ESM-решения 1С:ITILIUM предполагал осознанный отказ от глубокой кастомизации. Приоритет был отдан использованию встроенных в платформу лучших практик ITIL, что позволило минимизировать издержки и ускорить запуск. Проект реализован в тесном партнерстве с командой разработчика и интегратора компании «Деснол» в сжатые сроки — за 4 месяца с учетом фиксированной ресурсоемкости (2500 человеко-часов) и без отклонений по срокам/бюджету.

В рамках проекта 1С:ITILIUM был интегрирован с рядом ключевых систем:

• Active Directory — для автоматической синхронизации пользователей, управления правами доступа и организации единого входа в систему.
• «1С:Документооборот» — для обеспечения связи ИТ-изменений с корпоративными документами и контроля их согласования и исполнения.

Также были внедрены единые правила работы службы поддержки: появились прозрачные статусы заявок и ответственные исполнители, контроль сроков по SLA для внутренних подразделений и подрядчиков, основы управления проблемами и каталогом услуг (на конец 2025 г. описано 75% ИТ-сервисов).

Работа с внешними исполнителями была переведена в единый управляемый контур: задачи формируются и передаются подрядчикам через заявки с фиксированными приоритетами, статусами и ответственными, с измеримыми сроками реакции/исполнения и прозрачной эскалацией, что снизило долю ручных согласований и споров по выполнению работ и дало руководству объективную картину качества сервиса по подрядчикам.

Формализована трехуровневая модель поддержки:

• На первой линии поддержки теперь в режиме 24/7 работают 4–5 специалистов, которые принимают и классифицируют обращения, а также оказывают консультации по типовым вопросам и эскалируют обращения, если требуется, на другие линии.
• Вторая линия поддержки помогает решать более сложные инциденты и запросы на обслуживание.
• Третью линию поддержки составляют разработчики (программисты и архитекторы). Их зона ответственности — анализ корневых причин проблем (RCA) и развитие информационных систем.

К чему удалось прийти?

Результаты в цифрах:

• 10 000+ обращений в месяц обрабатываются системой силами 1-й линии (4–5 сотрудников, 24/7).
• Нагрузка на разработчиков снижена на 40% — более 800 человеко-часов в месяц возвращено в стратегический контур.
• Время реакции на инциденты сократилось в 6 раз — с 1 часа до 10 минут (в среднем).
• Время первичной обработки заявки уменьшилось в 8-16 раз — с 2–4 часов до 15 минут.
• Руководящий состав экономит минимум 20-30 часов в месяц (на управлении изменениями).
• Системой охвачено свыше 4 000 потребителей услуг на 17 производственных площадках, расположенных в различных регионах страны.

Качественные результаты:

• Снижение рисков простоя производства, стоимость которого оценивается в несколько миллионов руб./час, а возможные убытки — десятки и даже сотни миллионов рублей за 2 часа простоя.
• Прозрачность и управляемость: единая картина движения обращений, статусы, исполнители.
• Оптимизация работы с подрядчиками за счет SLA и единых правил взаимодействия.
• Переход к проактивности: заложены основы управления проблемами (поиск и устранение первопричин).
• Масштабируемость: тиражируемая модель подключения новых предприятий холдинга.
• Фундамент для ESM: база для управления не только ИТ-сервисами, но и другими корпоративными сервисами.

Владимир Девятьяров, директор Управления программных разработок холдинга «Коломенский»:

«Внедрение 1С:ITILIUM стало для нас стратегическим решением, которое позволило вывести ИТ-поддержку на качественно новый уровень. Создание многоуровневой системы с круглосуточным обслуживанием критических производственных процессов и четким разделением зон ответственности дало нам главное — надежность и масштабируемость. Это особенно важно в свете нашей активной экспансии в регионы. Теперь мы можем оперативно подключать новые площадки к единой системе поддержки, обеспечивая стабильную работу всех подразделений холдинга. Выбранный подход, основанный на лучших практиках заложенных в продукт, а не на бесконечной кастомизации, позволяет нам сохранять гибкость и быстро адаптировать ИТ-инфраструктуру под растущие бизнес-потребности».

Подведем итог

Опыт холдинга «Коломенский» — это наглядный пример того, как оснащение и подходы к ИТ напрямую влияют на эффективность бизнеса. Своими результатами проект доказал: автоматизация поддержки — это не только про внедрение инструментов, но и про смену философии управления. И среди прочих полученных в моменте бизнес-результатов, ключевой — это возвращение фокуса на развитие. Освободив разработчиков от операционной рутины, компания получила возможность устранять первопричины проблем, а не бороться с их последствиями, а также масштабировать сервисную модель на новые регионы без потери качества.