CIO, CDO, CDTO – кто нужен бизнесу в АПК и FMCG?
В рамках офлайн-интенсива «Эволюция цифровой зрелости» состоялась предметная пленарная дискуссия ИТ-лидеров предприятий АПК и FMCG. Модератором выступил основатель Digital4food Андрей Шишкин. Задал тон честному разговору о том, кто на самом деле двигает цифру в агрохолдингах и производственных компаниях.
Сегодня поделимся ключевыми тезисами и выводами пленарной дискуссии. Почти всеми… Диалог проходил без камер (все как мы обещали спикерам – создали условия для максимальной открытости). Если что, это сейчас был тонкий намек: кто не приезжает на наши офлайн-ивенты лично, пропускает самое интересное. 😉
Участники дискуссии:
- Павел Розсохань – ИТ-директор, «Дороничи»
- Александр Литвинов – Исполнительный директор, «Кибермеханика» (входит в «КОМОС ГРУПП»)
- Александр Цыбизов – Руководитель отдела корпоративных продаж, «Константа»
- Леонид Иванов – архитектор цифровых систем управления предприятием
Командная игра или человек-оркестр?
Дискуссия началась с поиска ответа на главный вопрос: кто нужен бизнесу для эффективного функционирования IT-подразделения и цифрового развития? Рассматривали роли CIO, CDO и CDTO. Также параллельно затронули тему возможности объединения этих ролей в одном человеке.
Мнения спикеров во многом разделились, но в одном сошлись полностью: классический CIO, который отвечает за стабильность инфраструктуры, и CDTO, который нацелен на трансформацию бизнес-моделей, – это разные вселенные.
Представители топ-менеджмента часто воспринимают ИТ-директора как ответственного за цифровизацию целиком, но его реальная роль – инструментальная. ИТ-директор обеспечивает бесперебойность и безопасность, тогда как CDTO должен видеть бизнес-смысл внедрений и уметь продавать изменения внутри компании. Быть неким «крестным отцом» цифровой трансформации. Роль CDTO могут брать на себя и функциональные руководители, но это все-таки не целевой вариант, так как необходимость обладания технической экспертизой никто не отменял. Рано или поздно (хорошо, если прозрение придет не в комплекте с горьким опытом), компания выходят на поиски выделенного специалиста.
«Мы долго искали CDTO на стороне, но пришли к выводу, что проще вырастить его внутри. Внешний «цифровизатор» часто не понимает специфики поля и логистики АПК. Но совместить это с ролью CIO невозможно, это разная оптика: один смотрит в стабильность, другой – в пропасть инноваций».
Павел Розсохань, ИТ-директор, «Дороничи»
Роль CDO (директора по данным) пока востребована лишь на высоких уровнях зрелости. На ранних этапах достаточно развития цифровых компетенций у менеджмента. Ключевое – не форсировать, а идти на это осознанно.
Как меняются подходы к цифровизации в последнее время?
Второй блок дискуссии касался современных трендов. За последние годы многие подходы устарели, были пересмотрены и трансформировались. К примеру (мы уже писали об этом и рады подчеркнуть снова): ушла в прошлое цифра ради цифры. Ура! Звучит как тост 😊
Что еще изменилось/меняется, и что нужно учитывать, чтобы не делать по-старому? Участники выделили несколько моментов:
Упрощение взаимодействия с системами. Интерфейсы должны быть понятны работнику без ИТ-образования, как мобильные приложения. Здесь просится реакция: наконец-то! Долгое время технологии, технологии, как бы полезны они ни были в целом, скорее усложняли жизнь рядовых сотрудников, чем наоборот. Отсюда – сопротивление, забастовки и саботаж.
«Самая сложная задача – не поставить систему, а заставить «дядю Васю» на комбайне или кладовщика на складе с ней работать. Технологии мы купим, но мотивация и регламенты работы с данными – вот что самое долгое и тяжелое».
Александр Литвинов, Исполнительный директор, «Кибермеханика» (КОМОС ГРУПП)
Упрочнение Data-культуры. Если раньше базой были учетные системы, то сегодня фокус смещается на работу с данными. Инструменты ИИ и предиктивной аналитики постепенно перестают быть игрушками и становятся требованием к эффективности. Примеры: управление посевными площадями и прогнозировании цен). Сегодня ИИ уже позволяет бизнесу быстро создавать прототипы, но для промышленного контура такие решения пока не до конца пригодны (риски по данным, интеграция, поддержка). Рынок находится на стадии экспериментов и уточнения требований.
«Сейчас мы говорим не о том, какой софт круче, а о том, как заставить данные работать на бизнес. Искусственный интеллект в АПК – это уже не футуризм, а инструмент повышения маржинальности. Но старые системы учета часто просто не готовы принимать тот объем данных, который нужен для качественного прогноза».
Александр Цыбизов, Руководитель отдела корпоративных продаж, «Константа».
Самые сложные задачи на пути цифровизации
Самый эмоциональный блок дискуссии – про камни преткновения: какие задачи/треки наиболее сложно решаемые на пути к цифровизации. Тот же вопрос мы уже задавали ранее представителям бизнеса в рамках другого круглого стола. Напомню: топ-менеджеры сошлись на том, что главным «злом» является культура цифровизации и человеческий фактор (а вовсе не отсутствие бюджетов, как можно было бы подумать).
ИТ-лидеры в своей дискуссии затронули важный кадровый аспект, который особенно чувствителен для многих компаний. Речь идёт о поколении руководителей, прошедших через серьёзные экономические и управленческие трансформации (начиная с турбулентных 1990-х годов). Эти люди – настоящие профессионалы, которые сумели выжить и вырастить бизнес в сложнейших условиях.
Однако методы управления, которые были эффективны в прошлом (оперативное решение вопросов по телефону, ручные настройки логистики, работа на личных связях и ультиматумах), перестают работать в новой реальности. И здесь возникает сложный вызов: как донести до команды топов необходимость пересмотра привычных подходов, не обесценивая их прошлый опыт?
Сегодня именно инертность управленческой культуры становится главным тормозом. (Обратите внимание, как в коем то веке бизнес и ИТ солидарны друг с другом). Люди, которые когда-то спасали бизнес, сейчас могут неосознанно мешать его развитию, просто потому что им трудно перестроиться. При этом не стоит упускать из виду непростой управленческий выбор, с которым сталкиваются собственники:
- либо постепенно обновлять команду, привлекая людей с цифровым мышлением,
- либо продолжать работать со старыми кадрами, (но тогда нужно быть готовыми к тому, что ресурсы и время будут тратиться с меньшей эффективностью).
В итоге участники пришли к выводу, что ключевая задача сегодня – не требовать от менеджеров мгновенной смены привычек, а предложить им качественные образовательные программы, адаптированные под отраслевую специфику и говорящие с ними на понятном языке, учитывающем их уникальный опыт и заслуги.
«Если сравнивать с далёким прошлым, то сейчас в бизнесе уже есть люди, которые говорят на одном языке с носителями IT-знаний. На языке цифровизации. Это, честно говоря, радует. Не радует, конечно, что так далеко не везде, но тренд уже появился».
Леонид Иванов, архитектор цифровых систем управления предприятием
Общие выводы дискуссии
- CDTO – это интеллектуальный центр. Если в компании нет отдельной роли CDTO, функцию лидирования цифровой трансформации можно возложить на топов, которые видят бизнес целиком, но точно не вешать на человека, отвечающего за ИТ-поддержку.
- В приоритете – бизнес-ценность. Инвестиции в ИИ и прочие перспективные технологии оправданы только тогда, когда они решают конкретную бизнес-задачу.
- Цифровая зрелость – это про людей. Успех цифровизации на 80% зависит от готовности коллектива меняться и на 20% — от технологического стека.
Андрей Шишкин резюмировал:
«Мы перестаем спрашивать: «кто нужен?», и начинаем думать, как объединить усилия».
В условиях жесткой конкуренции побеждают те, кто умеет превращать данные в активы, а сотрудников – в соавторов цифровой трансформации.
