Как ИТ-директору выжить и не сойти с ума. Набор практических советов: часть первая
Материал подготовлен совместно с партнером комьюнити Digital4food, компанией Константа.
В последние годы внимание к автоматизации и цифровизации в пищевой промышленности значительно возросло.
| В 2023 году объем российского рынка цифровизации бизнес-процессов в промышленности достиг 300 миллиардов рублей, показав рост на 20% по сравнению с предыдущим годом.
А за первые восемь месяцев 2024-го выпуск отечественного пищевого оборудования увеличился на 60%, что подтверждает растущий интерес к современным технологиям и к автоматизации в отрасли в целом. |
Вопросы цифровой трансформации стали приоритетом не только для IT-служб, но и для топ-менеджмента. В результате IT-директора и руководители профильных отделов оказались под давлением растущего числа задач, с которыми раньше не сталкивались.
Перед ними встает ряд новых вызовов, требующих оперативных и стратегических решений. О том, с какими проблемами и трудностями сталкиваются IT-директора, а главное, как их решать, рассказал основатель комьюнити Digital4food Андрей Шишкин.
В первой части статьи поговорим о задачах, сотрудниках и подрядчиках.
1. Задач стало больше, их масштаб и глубина выросли
Теперь для принятия решений недостаточно просто передавать их аналитикам или экспертам — важно самому иметь общее представление. А значит, круг знаний, которым должен владеть IT-директор, расширился.
Как восполнять этот пробел и получать нужную информацию, не перегружая себя?
Микролернинг
Времени на длинные образовательные программы чаще всего нет. Оптимальный формат — короткие мероприятия: от часовых вебинаров до двух-трехдневных интенсивов. Они позволяют за короткий промежуток времени получить именно те знания, которые актуальны в данный момент.
Ключевым инструментом здесь становятся профессиональные сообщества. Их ценность в том, что они берут на себя фильтрацию знаний: если тема актуальная, то сообщество гарантирует, что информация по ней будет качественной, без лишнего «шума». Одно из таких — комьюнити и центр компетенций по цифровизации пищевой отрасли Digital4food.
Нетворкинг и обмен опытом
Еще один источник знаний — личное общение. Здесь акцент не на теории, а на практическом опыте от первого лица. Именно поэтому стоит участвовать в офлайн-мероприятиях, ориентированных на нетворкинг.
Можно в одном месте и в одно время встретить людей с экспертностью в разных темах, поговорить за чашкой чая, задать конкретные вопросы и получить развернутые, полезные ответы.
Привлечение внешних экспертов
Не всегда есть время разбираться в теме самостоятельно, анализировать и вырабатывать решения. В этих случаях оправдано привлечение внешних экспертов, которые могут дать не теоретические, а практические рекомендации.
При этом важно искать не просто консультантов, а специалистов с реальным опытом, которые могут включиться в процесс в нужном формате. В современном мире шеринговой экономики это уже привычная практика — когда нет возможности держать эксперта в штате, но допустимо привлекать его на время для решения конкретной задачи.
2. Сотрудников не хватает, а требования к команде растут
Специалистов в сфере IT не хватает как в пищевой промышленности, так и в целом по рынку. Удерживать персонал сложно, а новые кадры искать крайне проблематично.
Однако основная проблема не только в нехватке людей, но и в том, что уже имеющиеся ресурсы часто используются неэффективно. Многие IT-отделы остаются слабо структурированными, сотрудники распыляются на разные задачи, не имея четкого фокуса. В результате они не успевают накапливать ту экспертность, которая нужна бизнесу здесь и сейчас.
Что можно с этим сделать?
Структурировать внутреннее IT-подразделение
Сотрудники должны быть сфокусированы на конкретных направлениях, а их работа должна быть максимально прозрачной и результативной. Это позволит им накапливать экспертность, которая действительно востребована.
Отказаться от ремесленничества
Многие компании до сих пор работают по принципу ремесленничества, когда задачи решаются вручную, без четких регламентов. Необходимо выстраивать процессы: как принимаются и обрабатываются заявки, как согласуются решения, как сдается итоговая работа.
| Хорошим индикатором здесь является уровень внедренности сервис-деска. В большинстве компаний он либо отсутствует, либо используется номинально, что говорит о том, что ставка делается на личные навыки сотрудников, а не на отлаженные процессы. |
После структурирования команды и проработки процессов станет заметен рост эффективности, что приведет к следующему шагу.
Пролоббировать повышение оплаты
Когда команда начинает работать эффективнее и приносить больше пользы бизнесу, можно аргументированно поднимать вопрос о росте зарплат. Это позволит удерживать текущих сотрудников и привлекать более сильных специалистов.
Построить систему роста
IT-специалисты — люди, ориентированные на развитие и рост, особенно молодой персонал. Важно, чтобы внутри компании была понятная система грейдов — уровней навыков, которые требуется освоить, чтобы выйти на более высокий доход.
Такой механизм поможет выращивать сильные кадры внутри команды и брать не только опытных специалистов, но и начинающих, способных к быстрой адаптации и движению по матрице грейдов.
Сформировать субкультуру внутри IT-подразделения
Зачастую IT-команда встроена в общую структуру компании. Но в пищевой промышленности есть свои особенности. Корпоративная культура часто не совпадает с ожиданиями айтишников, поэтому создание внутри подразделения своей среды, которая будет учитывать специфику, — это необходимость. Это не про изоляцию, а про формирование комфортной внутренней атмосферы, которая поможет удерживать людей в команде.
3. Middle-уровень — потолок для большинства, но не для бизнеса
Если сформировать сильную команду и заполнить штат специалистами нужного уровня все-таки удается, со временем многие из них дорастают до middle-позиции. Но вот доращивание сотрудников до топ-уровня — это уже совсем другая история, и она требует отдельного внимания.
Растить топ-экспертов внутри компании — мегазадача. А что для этого нужно?
Фокус на развитии, а не только на навыках
При приеме сотрудников стоит проверять не только их текущие навыки, но и потенциал к развитию. Самый стандартный вариант — тест на IQ, но, помимо него, имеет смысл использовать и другие методики.
- Если ищем программиста, не ограничиваемся знанием «1С», а оцениваем также умение решать алгоритмические задачи.
- Если ищем аналитика, имеет значение не просто понимание конфигурации «1С», а способность решать аналитические задачи в целом.
Отбирая сотрудников с высоким потенциалом, можно целенаправленно развивать их, простраивая для них карьерный трек.
Учет психотипа и личностных особенностей
Помимо способностей, у каждого сотрудника свои личные склонности и психотип: кто-то больше ориентирован на работу с людьми, а кто-то комфортнее чувствует себя в системных задачах.
При построении индивидуального трека важно учитывать не только потребности бизнеса, но и предпочтения самого сотрудника. Когда эти аспекты совпадают — тогда из специалиста действительно получится вырастить топ-эксперта.
Правильная постановка задач
Для профессионального роста важно решать сложные, но посильные задачи. Здесь главное — не уйти в крайности: однообразная работа не способствует развитию, а слишком сложные вызовы скорее демотивируют, чем помогают.
Сотрудник будет стоять на месте, если постоянно выполняет однотипные задачи. Но и слишком сложные поручения не дадут ощутимого эффекта — вместо роста получится разрыв, с которым человек не справится, и в итоге он потеряет мотивацию.
| Роль руководителя — ставить задачи, которые будут развивающими, но не будут разрывающими. |
Задачи должны быть «на вырост», но в пределах зоны ближайшего развития. Только так можно помогать сотрудникам двигаться вперед, постепенно развивая их компетенции и экспертность.
4. Выбор подходящего подрядчика сложнее, чем кажется
Раньше компании могли сотрудничать с одним подрядчиком, а сегодня, особенно на крупных предприятиях, их количество доходит до десятков и каждый из них решает свою часть задач.
При этом практика показывает, что рынок заполнен неудачными кейсами, а у IT-директоров сформировался настороженный подход к поиску новых партнеров. Ошибки в выборе могут стоить слишком дорого, главный вопрос — на что обращать внимание при выборе подрядчиков, чтобы сотрудничество было эффективным?
Релевантный отраслевой опыт
Ключевой момент — не просто наличие успешных кейсов, а понимание специфики конкретной отрасли. Даже задачи финансового учета в разных сферах могут кардинально различаться, а работа в новой для партнера области требует от него гораздо больше времени и ресурсов. Чем глубже он понимает специфику, тем меньше рисков в проекте.
Конкретные люди и команды
Работать с вами будет не компания, а конкретная команда, поэтому важно знакомиться с теми, кто непосредственно займется задачами. У партнера может быть отличный портфель проектов, но без понимания, кто будет вести проект, сотрудничество превращается в лотерею.
Методология работы
Даже если у компании есть опыт и команда устраивает, подходы к работе могут не совпадать. Ключевые процессы обсуждаются до старта: как собираются и фиксируются требования, как строится разработка, каким образом организуется обучение сотрудников. Это поможет избежать ситуаций, когда партнер ведет проект по своему стандарту, а заказчик ожидает совершенно другой модели взаимодействия.
Во второй части статьи обсудим:
- Как получить финансирование максимально безболезненно?
- Что делать, если в компании нет топа с нужными компетенциями?
- Как подружить функциональных директоров с ответственностью за IT-проекты?
- Чем поддерживать ресурсное состояние?
